Порада завжди одна — звільнити, бо культура важливіша за результат.

Читаючи і спостерігаючи це, я розумію, що всі ці менторо-спікери поняття зеленого не мають, що треба робити з такими людьми. Сьогодні я виступлю на стороні сітхів і спробую на конкретних прикладах і з власного досвіду показати вам протилежну сторону сили. Наочно продемонструвати, як, маючи правильні інструменти, із Дарт Мула зробити Мейса Вінду.

Ярлик і його ціна

Слово «токсичний» викликає у нас неправильні асоціації. Люди поєднують дві різні речі в одну. Реальну деструктивну поведінку — цькування, саботаж, дискримінацію. І незручний стиль комунікації — прямоту, нетерплячість до дурниць, відсутність світських розмов.

Коли команда працює віддалено, це поєднання стає жорсткішим. Інженери спілкуються професійною мовою, пишуть коротко, сухо, без смайлів. Менеджменту, якому бракує профільної освіти і інструментів для роботи з профі, ця прямота здається агресією. Ярлик чіпляється за секунду. Відчепити його вже неможливо.

У цю мить проблема вже не в працівнику. Вона в тому, хто наклеїв ярлик.

Одразу обмовлюся: справжня токсичність існує. Цькування, приниження джунів на код-рев'ю, систематична неповага — це реальні речі, і люди, які на них скаржаться, мають на це повне право. Ця стаття не про них. Вона про випадки, коли ці два явища склеюють в одне: коли прямоту інженера і цькування в команді називають одним словом «токсичний» і ухвалюють однакове рішення. Різниця між ними — це і є те, що має бачити менеджмент.

Дослідження Хаусмана і Майнора (Harvard Business School, 2015) на вибірці 58 000 працівників показало річ, яку люблять цитувати HR-и: один токсичний працівник коштує компанії близько $12 800 втрат через плинність колег, тоді як один суперперформер приносить близько $5 300. Математика здається очевидною. Прибрати такого — вигідно.

Є одне «але». У тому дослідженні токсичність визначалася через задокументовані інциденти: домагання, порушення політик, крадіжки, фальсифікації. Не через «зіпсував атмосферу на мітингу». І тим паче не через три коментарі в чаті.

HR-и люблять казати, що навчати дорослого дорого і не гарантовано — давайте знайдемо нового. Математика не витримує перевірки. Заміна інженера — це гонорари рекрутерам, дошки вакансій, десятки годин інших інженерів на технічні інтервʼю, години СЕО і техлідів на тестові завдання. Місяць-два пошуку. Ще місяць адаптації. І жодної гарантії, що нова людина дасть схожий перформанс.

Якщо ваші менеджери і HR-и здатні лише йти шляхом найменшого опору — це діагноз. Замість того щоб навчитися працювати зі складним, систему налаштовують на його видалення. А потім називають це «здоровою культурою».

Клієнт платить не за усміхнену команду

Можна зібрати команду приємних людей. Усі задоволені одне одним, бажають гарного понеділка і чудової пʼятниці. Але в день релізу під час демонстрації продукту клієнту ця команда почує, що бізнес не готовий платити за атмосферу всередині. Йому треба, щоб продукт працював.

Коли все горить, увесь цей креветочний планктон, що так гарно коливався на хвилях, починає розповідати, що гасити пожежі — не їхня відповідальність. У чатику ви читаєте «це не моя зона відповідальності, мій робочий день закінчився».

Вгадайте, хто піде, закотавши рукави, розбирати все це? Отой токсик з великими KPI — з матом, з цигаркою в зубах, гупаючи по клавіатурі з кулака. Для нього результат — це особистий виклик. І йому начхати, хто що там про нього буде думати чи говорити: є проблема — він діє тут і зараз.

Виживання бізнесу в критичні моменти тримається саме на таких людях — складних, фанатичних, професіоналах, які складно йдуть на компроміси.

Парацельс сказав це пʼять століть тому: усе є отрутою і усе є ліками, різниця лише в дозі. Задача лідера — знати дозування, а не викидати ліки через гіркий смак.

Як один з методів — 5×3

Найчастіше такі люди є нарцисами, і коучинг з ними точно не спрацює. З вами будуть погоджуватися, обіцяти, але далі цього справа не дійде. Натомість готуйтесь — вони можуть використати вашу зброю проти вас: говорити про погану колаборацію, посилатися на фреймворки для аргументації власної прямоти, посилатися на результати схожих кейсів. Якщо це нарцис, будьте готові, що він може затягнути вас у глибокі води.

Хочу послатися на спосіб, який я використовував двічі і про який пише Дейв Бейлі у «How to Deal With a Toxic Top-Performer». Інструмент називається 5×3. До речі, якщо проблема не в перформері, а в самому керівнику — читайте нашу статтю про токсичного керівника і як з ним впоратися.

Беремо одну область, у якій ця людина дійсно розбирається і без неї не обійтися. Розбиваємо на пʼять опорних пунктів. До кожного — три конкретні приклади, не теорію, а те, що можна побачити й почути. Усе на одну сторінку. Це каркас внутрішнього тренінгу для команди.

Нарцис ніколи не випустить владу з рук. Тому перший крок робите саме ви: берете чернетку 5×3 самі. Показуєте і кажете: «Спробував зʼясувати, як це працює, дай фідбек». Нарцис моментально скаже, що ви ідіот. Далі — що це повна маячня і де ви взагалі все це взяли. З великою ймовірністю в найближчі 10 секунд він сам почне розказувати і пояснювати, як усе влаштовано. Ідеальний час, щоб похвалити і визнати його геніальність.

Далі ви надаєте йому сцену. Тепер він спікер, а аркуш паперу — майстер-клас. Він проводить дивовижну сесію з командою, ви записуєте відео і даруєте йому презент, щоб показати визнання. Кажете, що це настільки круто і настільки детально, що ви просто були сліпі, що не помітили цього раніше. З відео ви робите гайди, а ваш нарцис складає ідеальну документацію і онбординг-матеріали.

Те, що раніше жило в одній голові, доступно тепер усім. Нарцис отримав те, чого він хотів. Команда — те, чого їй бракувало. А ви показали себе компетентним менеджером. Більше того — у вас зʼявився крутий спікер, який тепер буде відстоювати інтереси вашої компанії попри все. Щасливі всі.

Саме такі рішення і є базовий менеджмент, якому вчать у закладах вищої освіти, а не на курсах за два місяці.

Історія: урок, за який Apple заплатила десятиліттям

1985 рік. Санта-Клара.

Енді Гроув веде мітинг в Intel. Кричить на інженера так, що той виходить червоний. Через годину кричить на іншого. Команда знає цей стиль роками. Хтось би назвав це токсичністю. Рада директорів Intel називає це лідерством — і згодом ставить Гроува на чолі компанії.

У ті самі місяці в Купертіно рада Apple ухвалює протилежне рішення про свого не менш незручного засновника. Стіва Джобса прибирають. Офіційна причина — «неможливо працювати». Apple входить у десятиліття стагнації. Intel під Гроувом перетворюється на монополіста мікропроцесорів.

Різниця між цими двома кімнатами — не в характерах. Джобс і Гроув були однаково складні. Різниця в тому, чи знайшовся поруч хтось, хто вмів працювати зі складними. Книгу Гроува «Виживають лише параноїки» досі читають у школі бізнесу Стенфорду. Про те, як прибирали Джобса, знімають фільми — і жоден не закінчується фразою «це було правильне рішення».

Два шляхи

Будучи в ролі судді, поставте собі чесне питання. Що ви будете відчувати, якщо цього токсичного антисоціального трудоголіка найме ваш прямий конкурент, знайде до нього правильні ключі, і людина почне підсилювати продукт конкурента? Тримайте в думках, що про вас він знає все.

Простий шлях — підписати папери, усім видихнути. Команда заспокоїться на місяць.

Другий шлях — сісти з цією людиною в кімнаті. Спитати прямо, чи хоче вона рости. Дати менторство, рамку, визнання. І як варіант — використати інструмент 5×3.

Що робити з цим завтра

Якщо після цієї статті ви чуєте від колеги слово «токсичний» — не погоджуйтеся одразу. Поставте собі сім питань.

Що конкретно сталося. Не «він важкий», не «душніло», а який інцидент, які слова, яка ситуація.

Кому і коли. Одна людина раз на пів року — це одна історія. Троє людей за останній місяць — зовсім інша.

Чи зафіксовано це десь, окрім відчуттів. Скарги у чаті, листування, свідки — чи все тримається на враженні менеджера після неприємного дзвінка.

Чи говорили з самою людиною прямо. Без HR у кімнаті, без PIP, без формальностей. Один раз — «ось що я чую про тебе, ось що я бачу, поговоримо».

Якого рівня команда довкола неї. Якщо ця людина на голову вища за решту за кваліфікацією і розумінням бізнесу — проблема може бути не в ній, а в тому, що команда не тягне її темп і глибину. Це не її вина.

Що каже клієнт. Якщо клієнт у захваті від роботи цієї людини, а команда всередині скаржиться — уважно подивіться, за що клієнт насправді платить. Часто саме токсик тримає той контакт, який годує бізнес.

Якого рівня менеджер, який ставить діагноз. Чи має людина, яка вішає ярлик «токсичний», достатньо експертизи, щоб взагалі розуміти, про що говорить сильний профі. Якщо ні — ярлик каже більше про менеджера, ніж про працівника.

Якщо на всі сім питань є чіткі й чесні відповіді — ви маєте справу зі справжньою проблемою і можете діяти далі. Якщо хоча б на одне відповіді немає або вона незручна — ви маєте справу з ярликом, і рішення ухвалювати рано.

Дві хвилини на ці питання рятують від рішень, за які потім місяцями платить бізнес.

На моєму досвіді, коли з команд тихо забирали сильних і незручних, через три-пʼять місяців проєкти закривалися або клієнти йшли. Ніхто з тих, хто ухвалював рішення, цих речей не повʼязував і не визнавав.

Автор